Een innovatief bedrijf staat of valt met de innovatiekracht van zijn medewerkers. Des te belangrijker is het om onze kennis en vaardigheden op peil te houden en zelf de regie te nemen in onze ontwikkeling. Mkb-ondernemers zijn over het algemeen meester in het nemen van eigen regie, maar kunnen zij de eigen regie van hun medewerkers ook stimuleren?
In een reeks van 4 artikelen gaan we nader in op voorbeelden uit de mkb-praktijk. In deel 2 spreken we met Linda van der Eijk, HR-manager bij Gevelconcept.
Het roer omgooien na een crisis, de focus verleggen van een klassiek metselbedrijf naar een specialistisch bouwbedrijf met meerdere disciplines en een gestage groei van 30 naar 75 medewerkers. Familiebedrijf Gevelconcept is een schoolvoorbeeld van een innovatief en flexibel mkb-bedrijf. Het bedrijf, gevestigd in de kop van Noord-Holland, neemt tegenwoordig de hele buitenschil van woningen en gebouwen voor zijn rekening. Drie jaar geleden kwam daar de specialisatie houtskeletbouw bij met een volledig nieuwe fabriek. Al deze veranderingen hadden vanzelfsprekend ook impact op het werk van de medewerkers. We vroegen Linda daarom hoe Gevelconcept eigen regie onder medewerkers stimuleert.
Binnen Gevelconcept is veel aandacht voor leven lang ontwikkelen, waarom vinden jullie dat zo belangrijk?
“Door de groei van ons bedrijf en het opnemen van duurzame inzetbaarheid in de CAO voor Bouw & Infra (2016), ontstond de noodzaak om onze HR-zaken beter te organiseren. Denk bijvoorbeeld aan functieprofielen, verantwoordelijkheden en taken onderverdelen en duurzame inzetbaarheid onderdeel maken van de gesprekscyclus. Onze ambitie was echter groter dan dat. Wij zijn een specialistisch bedrijf en een kweekvijver voor jonge mensen die willen doorstromen naar andere delen van de bouw. Op het moment dat iemand binnenkomt kijken we daarom direct waar iemand goed in is. Omdat wij ons richten op drie takken van sport (kozijnen, buitenwerk en houtskeletbouw) hebben we veel mogelijkheden voor medewerkers.
Vervolgens hebben we ook leerbaanpaden gecreëerd, niet alleen verticaal maar ook horizontaal. Dit geeft jongeren en zij-instromers de ruimte om te onderzoeken wat zij leuk vinden. En ook oudere medewerkers kunnen hierdoor iets anders gaan doen als het buitenwerk te zwaar wordt. Bijkomend voordeel is dat het onze organisatie veel flexibeler maakt en dat het onderlinge begrip en respect voor het werk van andere afdelingen enorm is gegroeid.”
Klinkt als veel werk voor één persoon. Hoe heb je dat aangepakt?
“Ik ben begonnen met een plan voor de Gevelconcept Academy om de leercultuur te stimuleren. De directie heeft dat direct ondersteund, maar het was inderdaad spannend om het alleen te doen. Daarom heb ik via het werkgeversnetwerk Huis van het Werk en een extern bureau advies ingewonnen en een gezamenlijke subsidie aangevraagd. Hierdoor konden we starten met een competentiehandboek en een nieuwe gesprekscyclus. De tweejaarlijkse gesprekken met medewerkers waren niet langer gericht op beoordelen, maar op de toekomst en het op gang brengen van dialoog met medewerkers.
Om dit te realiseren moest de voorbereiding van leidinggevenden beter. We wilden het vooral hebben over onderwerpen die medewerkers belangrijk vinden en wegblijven van aannames. Daarom hebben we een praatkaart gemaakt en medewerkers voorafgaand aan het gesprek gevraagd om twee of drie onderwerpen uit te kiezen die zij belangrijk vinden. We zijn deze pilot vervolgens gestart met een training voor leidinggevenden om de gesprekken goed te kunnen voeren en acties concreet te maken. De pilot bleek een succes. Medewerkers vonden het fijn om goed voorbereid te zijn en zelf na te denken over wat zij belangrijk vinden. Dat was ook een mooi startpunt om samen met NL Leert Door vier uur coaching aan te bieden voor persoonlijke ontwikkelprojecten.”
Waren alle medewerkers direct enthousiast?
“Binnen ons bedrijf heerst nog een sterke familiecultuur. Mensen vinden het belangrijk om gezien te worden en het gevoel te krijgen dat je geïnteresseerd bent in wat hen bezighoudt. Dat betekent dat je ook op het gebied van leven lang ontwikkelen kijkt wat bij iemand past. Direct na de crisis was er geen bouwer die scholing faciliteerde. Veel jongens die toen klaar waren met school zijn gewoon aan het werk gegaan, maar willen nu toch graag MBO niveau 3 of 4 halen en terug de schoolbanken in. Daarnaast heb je de jongere generatie die nu van school komt en sowieso meer gericht is op competenties en duurzame inzetbaarheid. Tot slot is er de oudere generatie. Die willen gewoon elke dag naar hun werk en niet terug de schoolbanken in. In dat geval zetten we in op informeel leren op de werkvloer.”
Uit onderzoek blijkt dat vooral 55-plussers minder bezig zijn met leven lang ontwikkelen. Juist in de bouw, waar mensen fysiek zwaar werk verrichten, is het belangrijk om hierover na te denken. Hoe stimuleren jullie deze groep?
“Als medewerkers niet willen ben je vaak al te laat. Deze gesprekken beginnen daarom al veel eerder, vanaf 40-45 jaar. Daarnaast is het ontzettend belangrijk om deze medewerkers te laten merken dat je ze belangrijk vindt, hun kennis is namelijk heel kostbaar. Met deze medewerkers kijken we bijvoorbeeld wat het werk van leermeester inhoudt. Een leerling of jongere collega kan dan het zware werk doen. Zo hebben we vorig jaar nog twee metselaars van 60 aangenomen die nu leerlingen begeleiden. Ook stimuleren we iedereen om gebruik te maken van de vierdaagse werkweek voor 55-plussers en het lijf één dag per week rust te geven. Werken tot je 67ste is namelijk gewoon erg lang in de bouw.”
Bij Gevelconcept is het stimuleren van eigen regie al goed geregeld, maar we streven naar een vanzelfsprekende leercultuur in de hele bouwsector. Waar zie jij nog verbetermogelijkheden?
“Vanuit Gevelconcept investeren we veel in leven lang ontwikkelen en duurzame inzetbaarheid, ook als het niet direct functiegericht is. Andere bouwbedrijven doen dit niet, omdat binnen de CAO ook al budget is opgenomen voor duurzame inzetbaarheid. Dit bedrag wordt direct uitbetaald aan de individuele werknemer, waardoor het geld vaak niet ten goede komt aan scholing en ontwikkeling. Ik zou graag zien dat werknemers en werkgevers samen verantwoordelijk zijn voor dit budget en het geld niet zomaar kan worden opgenomen.”
Hoe zorg je er als mkb-bedrijf voor dat je met grote ontwikkelingen mee kunt gaan?
“Denk vooral stap voor stap. Het begint bij het creëren van draagvlak. Veel van de dingen waar wij ons op richten komen voort uit vragen vanuit de organisatie. Op het moment dat je daar een oplossing voor biedt zijn mensen ook enthousiast om mee te doen.
Daarnaast doen bedrijven vaak al heel veel en kun je met kleine aanpassingen een groot verschil maken. Wij voerden bijvoorbeeld al gesprekken met onze medewerkers en duurzame inzetbaarheid stond ook al op de agenda. Onze ambitie was om ontwikkelmogelijkheden en -doelen zichtbaarder en concreter te maken en meer vanuit de medewerker zelf te laten komen. De eerste stap was daarom een functiehandboek, want je kunt pas een goed gesprek voeren als verantwoordelijkheden duidelijk zijn. Daarna volgde de rest.”
