Het bestaan van ‘unknown knowns’ is vooral bekend geworden door Donald Rumsfeld, voormalig Amerikaans minister van Defensie. Tegenwoordig is het onderdeel van een theoretisch model, maar hij gebruikte de verschillende categorieën in 2002 op zijn eigen manier bij een verklaring over het gebrek aan bewijs voor Iraakse massavernietigingswapens. Hij liet een categorie weg: de unknown knowns - dingen die je weet, maar die je liever niet wilt weten of kenbaar wilt maken. In dit blog gebruik ik het (volledige) kwadrant als kapstok om mijn professionele inzichten bij herindelingen of opsplitsingen te duiden. En daarmee juist een inkijkje te geven in wat niet iedereen al weet.
Dit blog bevat geen mening over of gemeentelijke herindeling wel of niet de juiste oplossing is voor problemen met bestuurskracht. Het gaat in op aandachtspunten bij het praktijk maken van zo’n samenvoeging als herindeling eenmaal een feit is. Bij dat soort processen voer ik als onafhankelijk projectleider of projectsecretaris regie op de besluitvorming en ambtelijke voorbereiding. Ik bevind me zo op het kruispunt van knowns en unknowns en verdeel de aandacht over wat men wanneer moet weten. Lees in een paar minuten wat daarbij op mijn pad komt.
Een herindeling is een uniek project waarbij gemeenten vrijwel altijd externe hulp inschakelen. En terecht. Het is een omvangrijk proces, maar ook enorm ingrijpend. Het heeft impact op de inwoner, het bestuur en de ambtelijke organisatie. TwynstraGudde werkt als bureau meestal aan meerdere herindelingen tegelijkertijd en zo weet ik uit deze trajecten kennis (known knowns) te delen die anders niet voorhanden is. Gemeenten hoeven daardoor niet steeds zelf het wiel uit te vinden.
In de beginfase van een herindeling probeer ik voor iedereen known te maken dat dit project flinke impact heeft – ook wat betreft benodigde capaciteit van de organisaties. Juist bij aanvang probeer ik de urgentie voor tijdige voorbereiding kenbaar te maken passend bij een lang en soms complex samenwerkingstraject. Via interactieve kennismaking leg ik de basis voor vertrouwen. Dit betreft niet alleen kennismaking met projectleden die deelnemen uit de verschillende gemeenten, maar ook ‘het aanleggen van hulplijnen’ met projectleden uit eerdere herindelingen om kennis en ervaringen te delen.
Een ander belangrijk vertrekpunt is het plan van aanpak langs drie sporen (een wettelijk, operationeel en veranderspoor) en het opstellen van een realistische planning bij diverse bouwstenen. Een basis die nodig is en waar iedereen op kan terugvallen bij de nog onbekende uitdagingen die bij een herindeling komen kijken.
Ondanks die doordachte aanpak zijn er namelijk nog voldoende uitdagingen die op voorhand niet bekend zijn: de known unknowns. Een ‘lijk uit de kast’ of veranderende wetgeving over bijvoorbeeld de woningmarktregio’s tijdens de rit. Iedere herindeling is anders, maar door dergelijke ervaringen te stapelen kan ik proactief handelen en risico’s verminderen. Ik neem je mee naar mijn laatste herindeling: een opsplitsing van een gemeente naar vier andere gemeenten. Daar besteedden we veel aandacht aan een tijdige scan van het ICT landschap en een stevig contract met de leveranciers. Erg belangrijk, want bij de datamigratie komt vrijwel altijd nog een eis aan een systeem naar boven die onverwacht flink in de kosten kan lopen. Wiens risico is dat dan? Bij deze herindeling hielp de inzet van een stuurgroep tussen projectorganisatie en leverancier om dit soort vraagstukken te bespreken.
Dan de unknown knowns (de categorie die Rumsfeld in zijn verklaring niet noemde): dingen die de één misschien wel weet, maar niet wil erkennen of delen met de ander. Het komt nogal eens voor dat één partij of gremium in de projectorganisatie ergens achter komt en de overige betrokkenen hier nog niet van op de hoogte zijn. Zo iemand belt mij op zoek naar een sparringpartner en ik maak de afweging: wat is er nu belangrijk? Onverstoorde verhoudingen of het vraagstuk direct open op tafel? Mijn ervaring is dat vaak een oplossing binnen één gemeente of één gremium te vinden is en zo niet de hele projectorganisatie op zijn achterste benen hoeft te staan.
Andere unknown knowns zijn de persoonlijke belangen van de betrokkenen die in de projectorganisatie tegelijkertijd ook moeten staan voor het gemeentelijke belang. Bij het samenvoegen van meerdere gemeenten kan er maar één burgemeester, gemeentesecretaris of griffier zijn. Terwijl al deze functionarissen in de voorbereiding een belangrijke rol spelen bij het bouwen aan de nieuwe organisatie. Ook financiële belangen maken dat er behoorlijk wat kan spelen ‘onder’ de vergadertafel. Hierin sensitief en soms doortastend mijn onafhankelijke rol spelen is juist wat een herindeling voor mij zo interessant maakt. Ik ben ‘sfeergevoelig’ en zal voor en achter de schermen sturen op een setting waardoor de toekomstige situatie voorop blijft staan. Dit betekent soms wisselen in vergadersetting en op de goede momenten belangen zichtbaar maken.
Dit soort gevoeligheden tref ik soms ook op werkgroepniveau. Wat mij opvalt is dat het met name voor ambtenaren uit een kleinere gemeente die bij een grotere wordt gevoegd onveilig kan voelen. Als de samenwerking goed gaat, biedt het een kans om je in de kijker te spelen van een potentieel werkgever. Als het tegenzit, of jouw werkgever wil iets anders dan die van de overige werkgroepleden, kun je in een moeilijke positie komen. Het zijn volwassen dames en heren, dus het is niet altijd aan mij om hierin te interveniëren. Toch is het soms belangrijk om zo’n unknown known zichtbaar te maken. Dit doe ik dan bijvoorbeeld in gesprek met de potentieel leidinggevende uit de ontvangende organisatie. Ook vind ik het inspirerend om te (laten) zien dat juist in deze uitdagende setting projectleden versneld groeien in hun loopbaan.
Tot slot de categorie unknown unknowns. Heb ik die al eens voorbij zien komen? Ja en nee. Het wil nog wel eens voorkomen dat pas achteraf zaken duidelijk worden. Medewerkers die toch niet willen of kunnen functioneren in een grotere organisatie of werk dat na de herindeling nog moet plaatsvinden. En toch is het antwoord vooral ook nee. Er zijn vast en zeker nog zaken die niemand weet en pas over een paar jaar aan het licht komen. Ik hoop ze dan alsnog te leren kennen en blijf daarom vooral in contact met een aantal projectleden.
Wat ik wel weet, in zo’n herindeling staat mijn telefoon dagelijks roodgloeiend en bel ik heel wat uren op een dag om bij alle verschillende type (un)knowns stappen te zetten of gevoeligheden te bespreken. Ik ben er dan ook van overtuigd dat mijn rol en bewustzijn van het kwadrant het aantal unknowns vermindert.
